Digitaliseren: accepteren of weren? Hoe ga je om met dit dilemma?

Elke technologische vernieuwing zorgt voor onrust bij veel mensen. Radio werd ook pas interessant toen het aanbod beter werd. Nu is het de ontwikkeling van kunstmatige intelligentie en de algoritmes die je nieuwsvoorziening sturen. Hoe ga jij om met die uiteenlopende gevoelens?

De adoptie van de radio, in de jaren 20, werd in gang gezet door het ruime aanbod van muziekgenres. Voor elk wat wils: mensen konden gratis luisteren naar allerlei muzieksoorten en genoten daarvan met de radio als middelpunt. Er was geen discussie of angst meer over de toepassing van de radio, alleen plezier. De radio werd direct geaccepteerd.

Digitaliseren vormt nu een vergelijkbaar middelpunt in ons bestaan. Door het in hoog tempo verruimen van de digitale mogelijkheden ver-digitaliseren we ons leven. We kunnen gratis genieten van talloze mogelijkheden. Met een kort commando wordt de gewenste muziek afgespeeld of wordt de verwarming een graadje hoger gezet.

Je gezicht wordt herkend tegen verkeersovertredingen. De algoritmes van de zoekmachines orkestreren je informatie- en amusementsvoorziening zonder dat je daar 100% invloed op hebt. De digitale transitie raakt iedere sector en iedere pijler waarop onze samenleving is gebouwd.

Net als bij de radio van weleer, is over digitaliseren ook zeker discussie. Van enthousiasme over de ongekende mogelijkheden tot angst en onzekerheid over de (vrijheid)beperkingen voor de mens. En zeker ook de angst voor banenverlies. Sommige mensen accepteren en sommige mensen weren.

Hoe moet je als organisatie nu met dit dilemma omgaan? Alles lekker efficiënt en digitaal of stel je de mens en haar (bewegings)vrijheid voorop?

Organisaties worden digitale platforms

Door de digitale transitie worden alle organisaties (en alle huishoudens) een digitaal platform. En zijn dat soms al voor een (groot) deel. Neem als voorbeeld de banken, dat zijn eigenlijk geen financiële instellingen meer, waar je geldzaken regelt. Het zijn digitale platforms met een banklicentie. Digitale bankplatforms waar alle klantreizen en processen een zeer hoge graad van digitaliseren kennen. Met als gevolg dat er een aantal banken weigeren dat een medewerker je pas blokkeert, als je die kwijt bent. Dat moet je zelf doen met je bankapp. En als je die niet hebt, omdat je daar niet mee om kan gaan, moet je naar het dichtstbijzijnde bankkantoor, die er veelal dichtbij niet meer is.

Digitalisering heeft als groot voordeel dat het klantreizen/processen versnelt en heel goed ondersteund. De valkuil hiervan is dat toch al niet klantgerichte en strak vloeiende klantreizen/processen ook gedigitaliseerd worden. En dat grote hoeveelheden slechte content een nog grotere berg wordt omdat ze op nog meer kanalen worden geplaatst.
Binnen een niet klantgerichte organisatie is dit killing. De klantreis ‘bankpas blokkeren’ is hier een goed voorbeeld van. Hier moet persoonlijk contact met een bankmedewerker in noodgevallen wel degelijk mogelijk zijn.

Organisaties worden data-gedreven

Digitaliseren dwingt organisaties te transformeren van proces-gedreven naar data-gedreven. Klantreizen/-processen zijn immers niet allemaal meer tastbaar omdat er geen mensenhanden aan te pas komen. Neem als voorbeeld het plaatsen van een bestelling in een webshop: geen contact met een medewerker van de webshop. Door de verregaande digitalisering worden ook de kosten per product/dienst, per proces, per klantcontact, per kanaal/middel perfect inzichtelijk.

Door deze digitalisering wordt het gehele proces ondergeschikt aan data. Data is het instrument om te sturen. Met als doel klantreizen/processen, producten/diensten en de organisatie verder te brengen en de klant beter te helpen (verbetercirkel). Als er niet vanuit klantperspectief met de data omgegaan wordt, stellen data-gedreven organisaties de klant nog minder centraal dan ze al deden. Met als gevolg klachten en disloyale klanten.

Hoe stuur je de digitale transitie?

De onzekerheid van medewerkers, klanten en de worsteling van het management over de digitale transitie zorgen vaak voor niet adequaat handelen. Dit komt ook omdat niemand echt van grootschalige veranderingen houdt. Bestaande processen moeten ‘opengebroken worden’ om te kunnen digitaliseren. Mensen zijn onzeker of hun baan wel (in de huidige) vorm behouden blijft. Of ze zijn te onzeker om alleen nog maar te werken met een computer.
Gek genoeg geldt dit alles niet voor ons eigen thuis. Wie heeft er geen digitale TV of een smartphone. In de Nederlandse huishoudens staan al aardig wat slimme speakers.

Juist omdat het om echt veranderen gaat is leiderschap en daadkracht belangrijk. Gericht en planmatig te werk gaan is de enige route om de digitale transitie tot een goede einde te brengen. Als er nog enige aarzeling is: ‘weren’ is echt geen optie. Accepteren en zorgen voor adopteren is de enige weg om als organisatie te overleven. We kennen allemaal de beroemde cases van Kodak en Nokia. We weten allemaal dat IBM weggedrukt werd door Microsoft die vervolgens weer weggedrukt werd door Google.

Stap 1: Betrek stapsgewijs iedereen

Het is belangrijk in een vroeg stadium iedereen te betrekken. Houdt er rekening mee dat er t.a.v. veranderen 4 type mensen zijn. Dit geldt zowel voor medewerkers als voor klanten.

De enthousiaste omarmers: die denken en doen gelijk mee.
De critici: die altijd overal kritiek op hebben. Niet altijd openlijk, ze gaan wel vaak voor veranderingen liggen.
De lijdzame: is niet voor en niet tegen. Ondergaat altijd alles. Zal helaas lang niet altijd meewerken aan een snelle adoptie.
De slachtoffers: die zien alles als een persoonlijke aanval en gaan in de weerstandmodus. Veelal vanuit onzekerheid.

Zorg voor betrokkenheid (afspiegeling) van alle vier de type mensen in toetsings- of meedenkteams. Soms is het makkelijker om iets meer enthousiastelingen te betrekken zodat de ‘olievlek’ wat sneller groter kan worden. Maak een goed communicatieplan waar ruimte en tijd is voor een open en eerlijke dialoog. Jazeker, ook juist met de top.

Stap 2: Laat de kansen zien

Neem angsten weg. Laat zien dat goede trainingen en ondersteuning mogelijk zijn om te leren werken met computer en gedigitaliseerde processen. Geef medewerkers de juiste tools, middelen en ruimte om te wennen aan de nieuwe situatie.

Wees open over de toekomst. Laat zien dat er is juist nu behoefte aan menselijke kwaliteiten zoals creativiteit is. Maak zichtbaar dat het juist goed is dat routinematige zaken gedigitaliseerde worden zodat er meer tijd is voor creatieve taken. Bijvoorbeeld antwoord geven op moeilijke, persoonlijke vragen door een agent van klantenservice. De chatbot handelt wel de generieke, informatieve vragen af. Iets ontwerpen of uitdenken waarbij de computer wel de kosten op basis van de ingebrachte specificaties berekent. Dit geldt ook voor het werken met klanten. Door routinematige zaken te digitaliseren is er veel meer tijd voor persoonlijk klantcontacten met toegevoegde waarde.

Stap 3: Richt een denktank in

Richt een in- en externe (ook klant) denktank in. Laat die bekijken wat de mogelijkheden en de kansen zijn. Welke klantreizen kunnen gedigitaliseerd worden. Welke technologie kan waar worden toegepast. Het gaat niet om te digitaliseren op zich. Het gaat om het verbeteren van de dienstverlening aan klanten. Het gaat natuurlijk ook om het vereenvoudigen en prettiger maken van de werkzaamheden voor de medewerkers. Het is wel nodig dat de denktank ook buiten bestaande kaders denkt.

Stap 4: Ga samen aan de slag

De implementatie vraagt om stuurmanskracht met veel ruimte voor alle betrokkenen. Het verstandigste is veranderen in kleine stapjes (agile) dan kan iedereen mee-wennen. En kan de organisatie van elke stap leren. Door iteratief te werk gaan met korte sprints blijf je dicht bij de uiteindelijke gebruiker. Eerst een prototype en dan vervolmaken samen met de interne gebruikers (en klanten als het iets voor klanten is). Er is vanaf het begin tempo en het is resultaat gericht. Succes verzekerd omdat er iets opgeleverd wordt waar de doelgroep niet blij mee is.